Aktivitetsbaserte arbeidsplasser - her for å bli?

På grunn av økende interesse for aktivitetsbaserte arbeidsplasser i Norge har Mellomrom ved SMAP-prosjektet oppsummert en av Leesman sine rapporter på temaet, som gir oss litt innblikk i internasjonale erfaringer med aktivitetsbaserte arbeidsplasser. 


Leesman er et privat selskap grunnlagt i 2010 med formål om forskning på arbeidsplasser. Datasettet deres er ikke offentlig, men de utgir jevnlig rapporter om funn. Vi har tatt en gjennomgang av en av deres rapporter, og oppsummert på norsk. Linken til rapporten fra Leesman finnes nederst på siden. 


OM UNDERSØKELSEN

Rapporten «The rise and rise of activity based working» tar utgangspunkt i en Leesman-undersøkelse som i løpet av 2015-16 fikk mer enn 70 000 respondenter, hvorav over 11 000 arbeidet i det deres arbeidsgiver beskrev som en «aktivitetsbasert arbeidsplass». Leesman har tatt utgangpunkt i data fra undersøkelsen når de har sett nærmere på potensielle organisatoriske fordeler ved mobile og fleksible arbeidsformer, spesielt aktivitetsbasert arbeid (ABW), og utarbeidet rapporten.


Leesman spør seg i hvilken grad fungerer aktivitetsbaserte arbeidsplasser, skaper det en mer effektiv arbeidsplass, og bidrar det til bedre individuell produktivitet. Arbeidet var et samarbeid med International Facility Management Association (IFMA) i Sverige, og mottok økonomisk støtte fra Tenant & Partner.


LEESMANS HOVEDFUNN

- Datamaterialet støtter påstanden om at aktivitetsbasert arbeid øker samarbeid mellom ansatte, produktivitet, stolthet og effektivitet, men man fant også en rekke svakheter og utfordringer.


- Aktivitetsbaserte arbeidsplasser kan bety betydelige operasjonelle fordeler for de ansatte som bruker lokalene.


- Jo oftere en ansatt bruker flere arbeidsstasjoner på arbeidsplassen, desto mer rapporterer de at lokalene bistår dem i å jobbe mer effektivt.


- Jo mer sammensatt en ansatts daglige arbeidsoppgaver er, desto større blir fordelene for dem ved å kunne bruke flere arbeidsstasjoner.


- Mangel på endring i oppførsel er et betydelig problem som begrenser den organisatoriske merverdien ved aktivitetsbasert arbeid.


IMPLEMENTERING AV AKTIVITETSBASERTE ARBEIDSPLASSER

Et nøkkelelement i konseptet aktivitetsbasert arbeid er å kunne velge fra flere ulike arbeidsstasjoner tilpasset ulike typer aktiviteter. Da man også må forstå hvordan omgivelsene faktisk blir brukt.


Leesman kategoriserte respondetene i fire forskjellige grupper, avhengig av (mobilitet i) arbeidsstil. Jo oftere en ABW-ansatt bruker flere arbeidsstasjoner på arbeidsplassen, desto mer rapporterer de at lokalene bistår dem i å jobbe mer effektivt. Mange aktivitetsbaserte arbeidslokaler benyttes imidlertid av ansatte som fortsatt holder på en tradisjonell arbeidsstil med fast plass, og på den måten motarbeider de nye aktivitetsbaserte omgivelsene. Disse arbeidstakerne påvirker også de mer mobile ansattes tilfredshet med lokalene.


FORDELER OG UTFORDRINGER MED AKTIVITETSBASERT ARBEID

Statistisk sett gir de beste aktivitetsbaserte arbeidsplassene økt ansatt-tilfredshet på mange nøkkelaktiviteter og forbedringer på flere fysiske løsninger og støttetjenester. Når konseptet er godt innført oppveier dermed fordelene de mindre ulempene med god margin.


Ifølge Leesmans analyse er de mest mobile ansatte på  aktivitetsbaserte arbeidsplasser de som mener at arbeidsplassen gir støtte til flest arbeidsoppgaver. Mobile ansatte er også mer tilfreds med elementer som luftkvalitet, lys, temperatur or støynivå, og mer fornøyd med fasilitetene på arbeidsplassen.


Planlagte møter og videokonferanser er aktiviteter som ifølge datamaterialet får minst merverdi av aktivitetsbasert arbeid. Konfidensielt arbeid/hemmelighold scorer også generelt lavere i aktivitetsbaserte arbeidsplasser, med unntak av hos den mest mobile gruppen.


TILRETTELEGGING FOR AKTIVITETSBASERT ARBEID

Fordelene med aktivitetsbasert arbeid er åpenbare for dem som arbeider på riktig måte, men for flertallet av respondentene på aktivitetsbaserte arbeidsplasser, som faktisk forblir stillesittende, trengs det ytterligere innsikt i hva som hindrer dem i å bruke av lokalene optimalt.


Leesman presenterte fire påstander om lokalenes funksjonalitet, teknologi, organisasjonskultur og brukskompetanse/støtte. De fleste respondentene var enige i at teknologien og IKT-infrastrukturen på arbeidsplassen la til rette for at man kan arbeide på ulike steder i lokalene, og nesten like mange mente at de hadde kompetanse til å bruke teknologien, og at organisasjonskulturen støttet dem.


Et flertall, dog kun 52%, opplevde at lokalene muliggjorde det å finne passende arbeidsstasjoner. Kun 46% er imidlertid enige med absolutt alle påstandene (32% i den mest stillesittende gruppen, mot 56% blant de mest mobile). Leesman spør hvorfor, og åpner for at man må være tilfreds med alle de fire ulike elementene for å få fullt utbytte av aktivitetsbasert arbeid eller at det finnes et kritisk nivå av tilfredshet blant elementene.


DEMOGRAFI

Mellom kjønnene var det ingen signifikante forskjeller. Det er det imidlertid når det kommer til alder. De yngste ansatte er de mest stillesittende og minst troende til å bli mer mobile på arbeidsplassen. Leesman trekker frem at dette trolig har bakgrunn i mindre variasjon i arbeidsoppgavene de utfører.


KOMPLEKSITET OG VARIASJON I ARBEIDSOPPGAVER

Respondentene i undersøkelsen svarer nemlig ulikt avhengig av kompleksiteten på og variasjonen i arbeidsoppgavene de har. Jo mer sammensatt en ansatts daglige arbeidsoppgaver er, desto større oppleves fordelene for dem ved å kunne bruke flere arbeidsstasjoner.


Ansatte med høy grad av en kompleks arbeidshverdag er de samme som kan tjene mest på velutformete aktivitetsbaserte lokaler – gitt at lokalene brukes hensiktsmessig. Undersøkelsen viser videre at det er de samme ansatte som opplever størst ulempe hvis de ikke kan være mobile på arbeidsplassen.


Organisasjoner og ansatte med liten grad av komplekst og variert arbeid får lite, om noe, merverdi av å implementere aktivitetsbasert arbeid. Det er også denne gruppen som kan være vanskeligst å mobilisere. På den annen side kan organisasjoner og ansatte med komplekst og variert arbeid få betydelig merverdi.


NYE PROBLEMSTILLINGER

Leesman peker på at man i en omstillingsprosess er avhengig av å ha en grundig forståelse av organisasjonen. Leesman peker videre på at undersøkelsen og analysen av den åpner også for flere spørsmål og nye problemstillinger:


- Kan noen ansatte slite med å tilpasse seg aktivitetsbasert arbeid fordi deres arbeidshverdag er så lite variert at merverdien er begrenset, eller fordi enkelte arbeidsoppgaver tar så stor del av arbeidsdagen deres at de er mer tjent med mer tradisjonelle arbeidsomgivelser?


- Kan lav tilfredshet med infrastruktur og støttefunksjoner gi misnøye og lite engasjement med organisasjonens strategier fra ansatte som tidligere har vært avhengige av daglig IT-støtte?


- Har individuell merverdi blitt tilstrekkelig kommunisert overfor de ansatte, og er grunnen for omleggingen til aktivitetsbasert arbeid tilstrekkelig formidlet? Disse ansatte kan se seg som ofre for ledelsens kutt.


- Har mellomledelsen tilstrekkelig trening/erfaring med å lede spredte team? I mangel på fysisk synlighet, har man gått tilbake til micromanagement?


- Kan økt mulighet for frihet og autonomi på aktivitetsbaserte arbeidsplasser ha latt enkelte ansatte «drivende rundt», med behov for ledelse, instruksjoner og direkte tilbakemelding?


- Har større lokaler og lokaler spredt over flere etasjer gjort det logistisk vanskeligere å finne riktige områder/soner for aktivitetsbasert arbeid?



Mellomrom Arkitekturpsykologi AS
post@mellomrom.no
+47 980 37 070
Fjøsangerveien 33A
5054 Bergen
Norge